看来想要通过简单授权一劳永逸是不行的，还要在授权后不断观察，听取意见反馈，如有问题，及时做出调整，问题严重时迅速干预，这样才能达到预期效果。

  两年前，公司成立了大客户部，抽调了四个人专门负责开发公司老客户中重点客户的消费潜力，促使其再次购买，新部门由小齐负责。小齐做客户关系很有一套，很多客户在公司回访中表明下回希望再派小齐为他们服务。当时我想，既然小齐自身能力这么强，带几个人管理一个小部门应该不成问题，于是我就来了个彻底放权，大客户部的事全权交给小齐处理，我不再过问。

  两个月过去了，大客户部业务毫无起色，除小齐外，其他人基本没开张，我问小齐原因，他说正在努力，其他员工业务不太熟练，估计很快会有成绩。第三个月过去了，情况依然如旧。第四个月按规定该开始正式考核每个人的业绩了，眼见希望渺茫，大客户部员工竟然在第四个月集体辞职，只剩下小齐一个光杆司令。

  想想这回大概是过度放权了，从这三个月来看，小齐在部门内从不开会交流，对部下很少辅导，与公司其他部门沟通也不够，很多现成资源没利用上，部门其他人基本是在无人管理的情况下自己摸索，遇到困难当然容易泄气了。

  看来想要通过简单授权一劳永逸是不行的，还要在授权后不断观察，听取意见反馈，如有问题，及时做出调整，问题严重时迅速干预，这样才能达到预期效果。

  如果一个管理者意识不到授权的重要性，不明白为团队培养人的责任，那就很可能成为团队的瓶颈，并且自己的能力越强对团队造成的负担越大。至于如何授权，管理者首先要把自己承担的责任分解给各个下属去做，其次要持续做好团队的组织建设，最后设计出合理的制度和流程，建立良好的团队文化，以便让大家的合作畅通无阻，不再是事事找自己。