很多人都认为，直接要求部属达到高层定的目标，就是主管的工作，但是这么做只会让能力不足的部属备受打击。

  举例来说，有的部属明明只能做到100万元的业绩，主管就不能以高层要求的150万元业绩目标来要求部属。主管应该要求这些部属做到120万元的业绩。如果部属达到这个目标，并因此充满信心的话，下次就可以要求他再加把劲，做到150万元的业绩。像这样，给部属一点时间宽限，让他努力达成从现状往上加分的目标。

  依照部属的成长状况，我的体会是，目标业绩应以“现状加20%”最为恰当。

  但有时候，公司并不允许主管这么做。这时我会先坦然接受任务，私底下再与部属订立可行性目标：

  “如果把经营高层要求的业绩数字，平均分配给每个人的话，你必须做到前期业绩的一倍。事实上，这要求对你来说未免过高，所以我们先以达成60%的业绩为目标吧。你能100%达成业绩目标自然最好，但只要你达成60%的业绩，我就认定你过关，你觉得如何？我们来一起思考达成60%业绩目标的方法吧。”

  至于不足的业绩部分，就请其他部属多担待一点，让承担较多责任并达成业绩的部属获得较高的考核积分。利用这种截长补短的方式，你就能让整体部门达成业绩目标。