很难再有一个企业像海尔一样吸引聚光灯，每年，他们总会发布一些极度超前的转型举措，也总会引发各界论战。本文带我们一同揭开海尔“自主经营体”即“小微公司”组织模式的神秘面纱。

  ■ 穆胜

  2010年，海尔正式推出“自主经营体”的组织模式，研发、营销、制造等环节都是一个自主经营体概念，拥有财权、用人权等自主权，各个自主经营体开始分别承接发现用户、创造用户的功能，在更大范围的意义上是能够“自主协同”。

  小微公司的2.0版，是由自主经营体“进化”而成的利益共同体，比如把具体某事业部的企划、研发、制造、营销分别变成了利益共同体，每个利益共同体都可以自主核算，不过这种核算还是虚拟核算。海尔公司于2013年开始试水“小微”模式。

  对于从无到有的创业小微，海尔基本放开任其发展。一个典型的例子是“车小微”。其隶属于海尔的日日顺平台，在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后，还吸引了数万社会车辆的加盟。他们通过互联网自主进入，自主抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。目前海尔已经有9万多辆“车小微”，这些配送车辆既可以承接海尔的配送单子，也可以承接阿里巴巴、京东或者其他任何品牌商的配送单子。

  2013年年初，海尔的小微模式从各地的工贸公司开始试水。海尔的工贸公司成立于2007 年，主要负责在境内销售海尔及控股子公司生产的相关产品。如今，海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”。

  如何让更多的“小微”冒出来、活得好，是海尔模拟市场交易首先考虑的。如果一味扶持，小微们感受不到市场竞争中生存的压力；如果一味对接市场，小微们冒着巨大的风险，也不敢轻易投入创业。因此海尔采取如下措施：

  创业阶段：员工只拿“基本酬”，一般只有基本薪酬四五千元。

  第二阶段：当项目进入拐点，即产品开始有了客户预约，并且达到了最初签约时的拐点目标和额度时，在“基本酬”以外，还会有超过既定目标部分的利润分享——分享酬（也叫对赌酬）。这个阶段，每个小微都会有对赌迭代的路径图，在对赌中，海尔对小微公司的业绩考核分为横轴和纵轴两条线，横轴主要是原来的KPI考核，纵轴则考核其网络化客户的数量。这样做的目的是确保有价值的商业模式能够得到扶持。

  第三个阶段：在你的小微达到“引爆点”，即公司“有一定江湖地位”之后，创业者可以跟投一部分，比如出资10万元占股20%，这时候创业者的收入除了基本酬、分享酬以外，还有分红。

  第四阶段：小微公司已经形成小的产业生态圈，商业模式相对成熟的时候，除了集团的天使基金可以跟投，还可以引入外部投资人，帮助企业做大上市。

  是什么让海尔转型落地？

  第一是舵手张瑞敏。你很难想像一个老人和你聊互联网，聊的还都是最新的前沿趋势，但这就是张瑞敏。

  第二是创客文化。什么是创客文化？就是人人以创业者的心态投入工作的企业文化。

  第三是管理基础。海尔能够在最后走上“企业平台化，员工创客化，用户个性化”的实践之路，都是因为从上世纪80年代以来一直不断夯实的管理基础。