今年五一前夕，从中国铁建劳模表彰大会传来喜讯，中铁十一局集团四公司党委书记唐清明被授予劳动模范称号。党委书记获得这一殊荣，在中铁十一局还不多见。

  在该公司员工看来，唐清明被授予劳模称号很正常，无论他在公司行政管理高管岗位，还是担任党委书记，他都如鱼得水，并营造出员工和企业期盼的“青山绿水”经营生态。

  重视提升个人和企业的软实力

  从技术员到工程师、公司副总工程师，再到副总经理和公司主管，唐清明把不断吸取知识的氧气看得特别重要。他把坚持涉猎马列主义、中国特色社会主义理论、法律财经理论、市场经济基本知识和现代企业管理知识，作为充实和武装自己，提升工作能力的必修课。

  与武广高铁配套的武汉天兴洲长江大桥公路引桥项目，是中铁十一局搬到武汉后承揽的第一个重难点工程。说它是重难点，并不只因为它是武广高铁核心工程的重要组成部分，更重要的是工程紧靠长江浅滩，处在沼泽地，周围全是地方骨干企业和武钢当时的棚户区，拆迁协调和施工两难交织。面对诸多挑战，唐清明运用统筹法、个个击破法、排忧解难法和互动共建法，既确保了施工安全、合同工期和工程质量，又赢得了良好的社会信誉，感动了投资方。以此为展示企业施工管理实力和社会信誉的平台，十一局相继在武汉地区承揽了武黄城际铁路、武汉高铁职业技能训练基地、武汉光谷保税区综合工程和鹦鹉洲大桥配套工程等一大批铁路、市政项目工程。

  前不久，唐清明在谈到参与武汉市创建全国文明城市的体会时，感慨地说，刚到天兴洲承建公铁两用大桥引桥工程时，有兄弟企业和少数员工觉得我们在项目部强调讲政治，讲纪律，讲稳定，与推进工程建设没什么必然联系，让大家都来“吸”这个“氧”，是多此一举。今天，当我们回顾公司搬迁到武汉后，把提升员工综合素质，作为拓展企业形象和参与市场竞争的基本要素所收获的成果，我们觉得，在坚持正确的政治方向和培育员工理想信念这个问题上，绝对不能犯迷糊。只有把模范遵守各项政策法规，积极参与武汉市两型社会建设和创建全国文明城市，企业的社会责任才能被认同，而这恰恰是企业参与市场竞争不可或缺的软实力。

  成本管理在于发力是否均衡

  曾几何时，成本管控成了施工企业第一难。一说起管理，几乎没有人不拿它说事。唐清明大学毕业那年，正赶上京九铁路建设的关键时期，当时，他在吉安项目部兼管三个分项工程。负责吉安车站水塔施工时，他做了个试验，双手捏了两把沙粒儿，左右两只手用不同的力量握着细沙，手指用力大的右手沙粒儿很快从指缝里流出去了，通过手腕均匀发力握住手指的左手沙粒儿反倒很少流出去。对此，他悟出了个道理，成本管理也是一样，必须按照规律均衡发力。脱离规律谈成本管理，自然适得其反。

  针对建筑行业持续多年的成本高，经营风险多发且管控难等重大问题，唐清明挤出精力，潜心研究成本管理和经营风险管控。2010年兼管公司成本管理工作后，他没有急于“烧火”，而是从遵循与经营管理规律相适应的机制建设入手。

  升华责任人的成本管理理念。为了统一思想认识，他先后两次组织召开由公司领导、项目经理、项目部总工和合同经营部长等关键人员参加的成本管理推进会，引导各级管理人员更新观念，调整思路，端正认识；健全成本管理制度，完善经营业务操作和考核流程。健全了《混凝土计价管理办法》、《内部工程队管理暂行办法》等专门性文件和经管工作业务操作流程手册；加强经管人才队伍建设。通过以会代（培）训、委托培训、相互交流、阶段性考核和案例解剖等方式，不断提升项目部、工程队业务人员专业水平。每年从大学毕业签约到公司的应届毕业生中抽调一些综合素质好的到经管队伍，并对经管人员实行考核淘汰制。

  狠抓项目前期策划和过程监控。对新上场的项目实行成本控制和效益策划通知书和经济合同交底，指导和帮助项目部明晰管控和努力方向，对项目成本管理进行中期督察，发现问题及时督促指导整改。通过网络平台对项目部对下验工计价和竣工结算情况实时监控和审批，有效地防止了监管失误造成的经济效益流失；加强劳务队伍管理。为防止外部劳务队伍纠纷，要求所有新上项目对外部劳务实行招标。近3年来，先后对容易引发经济纠纷的混凝土拌合站、制梁场、碎石加工场、房建外装修、路面水稳及沥青混凝土施工队伍进行公开招标，劳务准入录用批准队伍1000多个，签订外部劳务合同1500多份，对近300个合格劳务队伍进行信用评价，对优秀外部劳务队伍进行评比表彰，既降低了劳务分包成本，又规避了劳务管理风险和经济纠纷；加强对收尾项目管理。从表面上看，项目收尾没什么大事了，其实不然，项目收尾正是效益形成的关键时段，清概、调（补）差、变更索赔、清收余款和并账等环节都是关键。在总结过去收尾项目管理做法时，他提出“并账不收权，不中断清算，不替代结算，不免除责任”的原则，通过改进对收尾项目集中管控，收尾项目是“包袱”的结论由此变为历史。

  项目部虽是成本生成的中心，在成本管理中肩负责任则无可替代，但项目部又不得不面临工期的压力，督导项目定期不定期地进行经济活动分析，有助于项目增强成本管理主动性和紧迫感，有助于统筹全公司量本利动态。从2012年开始，唐清明紧紧抓住每季度一次的公司经济活动分析不放，要求所有项目部每月必须开展经济活动分析，并把分析情况报送公司，以便掌握各项目盈亏信息和症结所在；实行目标化管理成本。对所有符合条件的项目签订目标合同，发现问题及时调整。近年来，先后与52个项目签订了经济责任目标，重新修订经济责任合同7次，对所有完工结算的项目都进行了考核兑现或预考核兑现。既强化了项目管理者的经济责任，又调动了项目管理者的积极性。

  新常态下营造企业“绿色生态”

  在唐清明接任公司党委书记的民主测评会上，有职工担心，论企业当家理财，他是把好手，而党委书记与经营管理，可是两回事。

  唐清明心里明白，员工是担心他在经济社会发展进入新常态的条件下，接任这副重担面临着压力和挑战。

  长年与员工工作生活在一起的唐清明，对员工的需求十分熟悉。如何通过经营忠诚度这个“生态”抓手，培养员工的学习力，公司的凝聚力、向心力和竞争力，应从何做起，十分熟悉。

  2004年，公司计划从随州搬迁到武汉的消息传开，绝大多数员工觉得企业发展的空间更大了，更有利于吸引和留住人才了。然而，随着一件小事，员工的心渐渐散了。公司本来就是流动性施工企业，本部的绝大多数员工又是单身，家在武汉的，离公司驻地普遍较远，公司本部没有食堂，每到吃饭的时候，大家就特别犯愁。唐清明担任党委书记后的第一件事就是把食堂办起来，把6楼部分闲置的办公室改造成单身宿舍，让单身员工有地方住。员工有饭吃了，大家的气顺了，安心了，劲也足了。在此基础上，他们举一反三，要求工会把施工一线职工食堂建设纳入项目建家建线和项目工委主任考核体系，作为劳动竞赛和工委主任考核的内容之一。

  怎样引导员工把个人成长、成功与企业发展相结合，如何处理员工涨薪的渴望？党建思想工作咋抓才能引发员工兴致？是很多企业苦恼的问题，四公司在很长时间内也不例外。

  今年职代会召开前夕，唐清明和总经理余霖反复征求班子成员、职工代表和施工一线项目主管的意见后，把“品德好，能成事，会挣钱”的员工和能力不行的，动机不纯的，综合素质不高的员工第一次分别纳入公司用人大典。对忠于企业，专心致志地研究施工技术的专家型人才，享受相应级别公司高管待遇。公司“四会”结束后，对3种不同类型员工的使用机制，也很快开始见分晓。部分想干事，会干事的员工纷纷走上施工一线主管岗位，怀有一技之长却又长年在施工一线默默无闻，任劳任怨地工作的专家型人才，被请回公司委以重任，享受相应的薪酬待遇。

  为了缓解党群工作与员工兴趣融合难，从去年10月开始，唐清明多次与总经理余霖一起探讨同行其他企业的做法和本公司几个项目部的探索实践，最终把提升员工素质，增强履职能力，壮大公司实力，作为创新党建思想工作和工会工作的出发点和落脚点，在全公司开展“加强学习，我在岗位长才干；履行职责，我为企业增效益”的主题教育活动。得到了分散在湖北、河南、广东、福建、内蒙、甘肃、新疆、辽宁等20多个省区40多个建设工地3000多名员工的积极响应。在围绕这一活动抓落实的同时，公司工会、团组织和技术、安全等部门通力协作，针对不同项目部承担工程的特点和员工的要求，开展“我的‘得意之作’分享‘宴会’”、 “寻找‘最美职工’”、“道德讲坛”、“‘我读书我快乐’演讲分享”和“我堵漏洞我尽责，我创效益我光荣”公开承诺活动。职工参与意识、忧患意识、成本意识、责任意识明显增强，党群工作的说服力、感染力和影响力更大了。三淅项目部“我的‘得意之作’分享‘宴会’”和公司工会通过“铁建之家”微博寻找身边明星活动，成为项目党建思想工作创新和工会工作创新的品牌，分别受到全国总工会和中铁十一局的表彰。