创新是企业生存发展的灵魂和源泉，管理是一个企业不变的核心，那么创新管理就是企业发展的永恒动力。肥矿集团梁宝寺公司正是凭借着不断的管理创新，在山东煤炭界引领了一场管理上的革命，一个全新的概念——“5F协同管理法”喷薄而出。“5F协同管理法”得到了各级领导的好评。山东能源集团董事长卜昌森这样说，“5F协同管理法有理论、有高度，符合实际”。为进一步了解“5F”协同管理法，笔者带着浓厚的兴趣驱车来到梁宝寺公司对该公司董事长、党委书记、总经理张斌进行了采访。

  记者：张董事长您好！我们知道自“5F”协同管理法提出以来，受到了业内人士的好评，几十家大型企业前来参观考察，各类现场会也在这里召开，“5F”协同管理法为什么能引起各级领导、业内人士的浓厚兴趣、热切关注？

  张斌：以往，煤炭企业的管理多是单一的，管理起来得心应手，也取得了一定的效果，但是随着经济的发展，管理模式越来越多，彼此之间不是相互融合而是相互割裂、相互抵触，企业运营效果没有得到提升，反而得到了削弱。而我们的“5F协同管理法”就是在这种形势下，通过分析行业发展形势，结合自身管理经验，将全面质量管理、全面预算管理、全面风险管理、全面对标管理、全面业绩管理5个单一的管理理论进行系统整合提炼，形成的一套新的管理理论，我们称之为“5F协同管理法”。它打破了以往简单、粗放和单一的管理模式，重点强化集团管控和整体协调，通过爱瑞斯（ARIS）操作平台，共享信息、集成数据，凝为一体，实现了“5F”各系统统一平台、统一数据、统一语言，疏通了企业经脉，提高了精细化、高效化管理水平。对上，能够支撑集团愿景目标实现；对下，融合业务运营，所有工作明职责、控流程、重结果，实现全面、全员、全过程、全覆盖、全动态考核，协同一体化运营，由传统的“管理人”向“规范岗”转变。并结合愿景目标和协同要求进行信息化规划化和建设，最终实现智慧化。

  国家安全监管总局领导认为这是对煤炭企业转型发展具有重要借鉴意义的创新之举；中科院教授时勘认为这一创新管理法具有时代前瞻性，是对社会文明成果的贡献。

  记者：我们知道，“5F协同管理法”是一个创新，那么它的创新体现在哪些方面？

  张斌：“5F协同管理法”主要有三个创新点，一个是我们创建了“作业矩阵五维空间”，就是在考核实施过程中，以动作为考核点，每一个动作上挂接五个维度考核指标的一种矩阵式考核方式。它实现了管理模式由传统的对人的考核转变为对流程线中每个动作点的考核，提高了企业精细化管理水平。它的优势在于考核指标按照规则进行了编码，类似“二维码”，通过五个维度对每个动作进行考核，为考核标准提供了平衡基础。

  第二个创新点是创建了协同规划卡，它是以产量、成本、安全、员工积极性为基础，从全面预算管理、全面对标管理、全面质量管理、全面风险管理、全面业绩管理五个维度为指标值，按照每个流程中每个动作的权重比例，计算考核分数的一种新型考核方法。优势在于，通过协同规划卡，加速战略实现，让每个岗位完成多个动作，多个动作聚合互动形成了流程，流程与流程之间的进一步协同，实现企业全局管理工作。

  第三个创新点是创新了PDCA陀螺模型，P（Planning）就是全面预算管理，我们称之为计划,也是企业生产运营的起点。计划制定后就要执行，就要通过企业运营来实现预算目标，为此我们将企业运营定义为执行，也就是D（Do）。对运行结果要进行检查、评估，也就是与全面预算管理数据进行比对，看是否完成了既定目标，我们将这个环节定义为全面业绩管理。因此我们将这一过程定义为C,也就是检查（Check），通过检查评估，其目的是为了进一步提升，我们将这个过程定义为全面对标管理，也就用提升A（Action）来描述。这样PDCA就行成了一个平面，单靠这个平面要期望其高速运行，这是不可能的。由此，我们将全面质量管理和全面风险管理，纳入进来，变成这个循环圈的平衡轴，这样形成一个“陀螺”式样。如何让陀螺高速旋转，就需要给它一个初始动力，这个动力就是我们的企业战略。只要战略始终存在，陀螺就不会停。所以说，陀螺模型不是无源之水，无本之木，而是具有不竭的动力，与企业生命息息相关！

  记者：刚才你给我们介绍了陀螺模型，但我们还了解到，现在梁宝寺公司也在搞智慧矿山建设，那么，智慧矿山建设和陀螺模型之间有关系吗？同时，肥矿集团还是全国质量标准化发源地，它在“5F管理协同管理法”中有什么样的地位和作用？

  张斌：智慧矿山建设的根本就是信息化建设，它是“5F系统管理法”加速旋转的保障，可以说信息化推动了陀螺在平面旋转的加速旋转，同时信息化手段的介入，能够改变5F之间的关系和流程，节约时间，提升效率！其次，这个旋转加速度能够使陀螺在斜面上（运营环境变化）旋转，爬坡，这也意味着，企业的5F管理之间的关系，流程的交织，通过信息化能够适应外界恶劣的环境，还能彻底改变企业最初对于5F的流程设计和协同关系，来次变革，突变，由量变到质变，使得企业在更高水平进行运作。

  为此，我们在信息化建设中，对过去单一、独立运行的众多系统进行了重塑、集成和完善，实现了管理信息“一网通”，利用数字矿山系统提供的模拟库、方法库，收集2000多万个基础数据，整合重组、建成了地测地理信息、智能化矿井通防、灾害隐患避险处理指挥、监测监控等30个系统，自主研发了安全闭环管控、机电设备计划检修、文明环境、任务督查、安全教育、平台数据等信息系统。特别是运用先进的3G技术，将智慧矿山管控平台信息、数据全部反馈到每名员工手机，研发预控警示、短信通知、信息查询、人员定位、门禁考勤等12个子系统、156项功能模块于一体的手机“一卡通”，按照员工层级权限，实现立体化查询、全视角展示、无盲区管控。如今“一卡通”被员工亲切的成为“钥匙、钱包、公开栏”，管理人员的“哨兵、军师、通信员”。

  大家都知道，我们肥矿集团是安全质量标准化的发源地，在“5F协同管理法”中，它也占有很重要的一部分，全面质量管理对任何一个煤炭企业来说，都是不可缺少的。在全面质量管理上，我们不断创新提升，进一步丰富提升了技术、工作、管理“三项标准”。具体来说，修订了7个专业基础设施技术标准，并且分专业制定了102大项、343小项施工标准，174张施工图和306张效果图；同时，区分矿、科（区）、班组、操作员工4个层级，建立生产、辅助、后勤、机关4个类别517个岗位工作标准，完善117项管理标准。目前我们正在进行ISO9001和ISO14001质量、环境管理认证。

  记者：任何一项管理制度，它最终的落脚点还是为了企业发展和效益提升，我们想知道“5F协同管理法”已经运作两年了，目前有哪些效果能说一下吗？

  张斌：“5F协同管理法”实行两年以来，激发了企业的创新活力，全员的标准意识明显增强，质量管理不断提升，矿井安全保障能力不断增强，经济效益稳定增长，安全生产持续稳定，矿井面貌可以说焕然一新。在2012年安全产煤292万吨，进尺2.7万米，实现利润35546万元的基础上，仅今年二季度煤炭产量同比增产12万吨；原煤单位成本，同比下降104.88 元/吨；利润剔除煤价因素，同期环比增利1.2亿元。公司先后被国家能源局授予“中国最美矿山”称号，被中国煤炭工业协会命名为“全国文明煤矿”等称号。