曾经的速冻行业巨头龙凤食品，拟以2亿元的“身价”被后起之秀三全食品收揽旗下。

  2月28日，三全食品公告透露，根据目前的谈判进展，双方敲定龙凤实体店对价拟为2亿元，而收购资金来源则为公司自有资金。

  不过，这个价格尚不包括龙凤实体店的公司账面现金和债务。

  这是在三全成立历史上的第一次并购，对比起本身超过25亿元的年销售额来说，此番收购的成本并不高。

  公司董事长陈南接受采访时表示，虽然是第一次尝试，但公司对龙凤收购的策略仍然沿用了公司相对稳健的风格，“这是在能力范围内的一次收购”。

  不过，与深处内陆的三全食品相比，龙凤食品的历史更为悠久，而其大股东的身份则经历了从台资到外资的变化。

  “任何一场并购，大家关心的都是后续的融合问题和收购资金问题。”陈南表示，龙凤食品这一标的本身基础很好，其虽然与三全有诸多不同，但这也是其特点，后期，会将三全和龙凤食品进行双品牌独立运作，保留双方个性的同时，加速两企业的融合。

  低成本扩张？

  1977年，龙凤食品在台湾成立，1992年进入国内市场，曾一度为中国速冻食品第一品牌。据国内贸易部商业信息中心2001年6月检测数据，1990年代龙凤系列产品在速冻调理食品市场占有率为13.8%，居行业榜首。

  但2000年之后，随着“湾仔码头”、“思念”、“三全”食品相继崛起后，龙凤开始走下坡路，到2007年，被巴菲特持股的亨氏收购。不过，亨氏主业为酱料及调味品、婴幼儿食品及营养品，龙凤这一速冻食品企业与其主业并不“搭边”。而被收购后，其命运也并未被改写。

  2012年2月14日，巴菲特连同巴西投资公司3G资本收购了亨氏集团。紧接着，他又宣布要卖掉亨氏集团所拥有的台湾速冻食品企业龙凤食品。

  三全接盘，对陈南来说并不突然。自2008年上市后，三全食品的发展进入快速扩张期。刚对外公布的2012年年报也透露，期内其营收达到26.8亿元，而此前3年，这一数据分别为26.3亿元、19.2亿元和14.4亿元。

  “以往的三全基本都是靠自身内力规模增长。”谈及并购初衷，陈南认为公司发展到如今这个阶段，也可以适当借助外力来发展。而上市后的三全，多了诸多并购方面的“媒人”。陈南说，三全的理念仍然还是集中在主业，此时被牵线的龙凤食品基本与主业一致，陈南有了兴趣。

  不过，在当前国内速冻食品市场，龙凤食品已跌出三强之外。据欧睿调研公司提供的数据显示，从零售市场份额看，三全食品为10.9%，思念的份额为5.7%，通用磨坊旗下的湾仔码头市场份额为3.5%，而龙凤为3.3%。

  在陈南看来，此前的龙凤食品是一个基础很好的企业，“其在管理方面十分优质，底子打得很好”。陈南说，此前其没落更多的是经营理念方面的适应性本土化程度不高，而消费行业则是一个本土特性十分明显的行业。换句话说，在本土化方面发展已有成熟经验的三全，可以弥补甚至改善这种缺憾。

  双品牌运作

  面对着曾经的巨人，成立历史上首次进行并购的三全，将抛出怎样的整合计划？

  “低调，独立，尽量让人不知道这是一家公司。”陈南坦白的用上述语言形容未来的思路，其解释，与三全相比，龙凤的股东背景不同、企业理念不同，但不可否认，这是一家基础打得很好的企业，甚至在管理方面是超过三全的。公司对龙凤的计划是，在过渡期及今后的一段时间里，将保留其品牌，让其完全独立运作，“这样可以避免过渡期的不融合”。

  而早已在着手“去家族化”的三全，如今的管理层大部分都是职业经理人。“我们中层以上的管理层中，有来自宝洁、杜邦等诸多外资企业的人才。”陈南表示，也就是说，虽然三全是一个完全内陆企业，但其体制方面，具备与龙凤这类有着外资背景的企业融合。“目前，从双方管理层的接触中看来，十分融洽。”

  接盘后的三全，对龙凤的第一要求是恢复原有规模。“此前龙凤在市场萎缩方面，逐步放弃了三四线城市，甚至部分终端市场的渠道，此后，我们将利用三全在这方面的能力，在渠道方面，尽快恢复龙凤的规模，这意味着我们不仅不会裁员，还会大量招聘新员工，而保留品牌和恢复规模的方式，也将有利于三全接盘后的平稳过渡。”

  陈南也坦言，目前，龙凤的产能利用率只有50%左右，但三全的产能则过于饱和，这种互补，能满足双方在产能方面的需求。