身为典型高科技企业，诺康生物在研发与营销的双轮驱动之下，财务预算已成为一个必要的关口。

  ■ 袁跃

  继中国新医改、经济危机之后在美国纳斯达克上市的中国诺康生物医药股份有限公司（简称“诺康生物”），正在积极推广与销售两种心脑血管药，这些定位于三级医院的专利与非专利处方药，已进入约4200家医院。

  三方并重

  自技术起家的诺康生物近10年来始终把自主创新作为公司发展的第一要素。

  在确定自主创新的第一发展要素之下，结合产品品种结构和市场状况，诺康生物又确定了与国际先进营销理念接轨、立足规范发展的以客户为中心、学术推广贯穿始终的核心营销模式。公司CFO黄仲晖表示，公司对研发和销售十分看重，且这两项工作都必须与财务预算紧密结合。

  诺康生物的研发工作是按照公司现有产品的更新和开发新产品为两大主流方向，按照每年研发计划及财务预算进行，最终目的是要让产品走出实验室。当然研发费用的报销，必须要有预算里的已批准项目的支持文件及有效发票方能报销。黄仲晖在优化借款与报销管理制度缩短审批等候时间的同时，也针对一些报销项目采取既灵活又符合中美有关法律、会计准则、税法及合情合理地符合客户及我方双方利益的方案。

  诺康生物的营销模式以商业直销与代理商为主，透过不同渠道，最终把产品卖到医院。同时通过办事处、合作公司和分布全国的20家代理商，把产品卖到中国各地约4200家医院。诺康生物实施全面预算管理，每年年底前，财务部定出来年预算的计划与时间表，统筹财务预算的编制、培训、收集资料、更新、合并汇总，最后形成报表，供管理层及董事会通过。通过后的预算，财务部从第二年1月开始，按照预算额度审批费用，把没有预算或超预算的报销退回。对于营销人员的报销，财务部要确保合情、合理、合规，绝对不允许有虚假发票，或花费一种项目但报销用另一种项目代替。一般除了有质量问题，销售合同里不允许有退货条款。每月严格监督预算销售完成情况，以财务的口径确认过的收入跟预算收入做比较，如果有比较大的差异，会追究到底。“营销策略中需要增强财务专业性，要习惯全面思考问题，财务思维要融入营销团队，对营销政策提出符合美国会计准则、中国会计准则及中国税法的最终意见及建议。”黄仲晖强调，由于是美国上市公司，还要确保符合美国海外反贪污法，与“萨班斯”的相关要求。

  在财务汇报系统方面，诺康生物已改善为既有快报销售分析，也有详细内外的月度管理报表，满足多方面的要求。财务部还要针对公司的重大投资计划作可行性分析，在投资计划里面的财务收入数据，是用来支持资本开销的关键数据。我觉得财务部的最大功能就是要跟踪这些分析数据，等项目展开后，看看该项目的回报，有没有按照汇报时间表真正的实现，这个很重要。对于2013年的年度计划，黄仲晖表示会成立营销财务管理中心，实现多公司一体化管理的服务共享型财务体系，对公司的生产、经营、物流与仓储作全面的财务管理。针对销售收入，回款与销售费用进行深入分析，按月跟踪预算里的收入及费用指标，尽责跟踪应收账的回款，定时审核并分析销售费用与收入之间的合理性，发票及其他财务支持文件的真实性及合规性。对于2013年的预算方案黄仲晖表示，董事会通过的财务预算方案为财务管理的核心工具，系统负责人要充分的认同并在其部门预算上签字，一旦签字，并获董事会通过，预算不能随便改动。

  转换思维

  伴随业务的突飞猛进，黄仲晖认为，财务部当下的重任便是转换思维方式，跟上公司的战略发展，因此黄仲晖一进公司，就积极改变财务部员工的心态，由一个什么都从”不可以“开始，变成有服务意识、以客户为中心的财务服务者，以提供优质财务服务为核心，支持公司发展的运营团队。

  医药企业是一个高投资、高增长的行业，业务多、工作重，作为财务一把手，黄仲晖每天要处理很多对外对内的事务。“记得我上任不久，就听见我们销售部同事说，财务报销流程很复杂，等待时间很长。当时我就跟那位经理说，给我三个月时间，我有信心找到问题的根源，让往后的报销顺畅便捷。结果不到三个月，我已经听到对财务部的好评，说现在报销快多了，流程也简化了很多。”经验丰富的黄仲晖一直致力于培养团队服务一线的能力。

  CFO是公司最终决策人的商业合作伙伴，而合作伙伴如何才能做到名副其实？黄仲晖对此表示，“我会按照公司战略发展的方向，为公司设计适合的投融资计划，以配合公司的业务发展。时间性很重要，我们不能知道明天需要资金，今天才着手去筹措。有效的管理者，是把每天日常的工作，交给有能力的手下，自己的大部分时间，用来做将来的事，计划将来，为下个月，半年后，一年后的事情开始筹措。我们一定要在任何时候都知道公司自己的资本成本。”