十八届三中全会提出，要建立公平开放的市场规则，建设城乡统一的建设用地市场。改革犹如历史的洪流滚滚而来，然而今天建筑企业本身存在的问题已经不能持续支撑繁华的表象，转变发展方式的需求迫在眉睫。以转变应对变化，遵循“转变”的发展规律，打造核心竞争能力，应当成为工程公司适应改革大潮的基本态度。

  转变发展方式

  面临的经济背景

  当我们梳理建筑行业的基本轮廓会发现，工程公司在高速发展的历史阶段，其表面的蓬勃生机掩盖了潜在的发展危机，使其发展生态面临着牵一发而动全身的尴尬。

  1、工程公司忽视抗御发展风险的能力

  铁路系统连续出现的变故，几乎让工程公司跌入冰点。这仿佛是一种提醒：工程公司对国家垄断市场的特点还远远没有真实的认知，由此而衍生的风险是不容忽视的隐忧。尽管目前我们已经初步建立了市场经济体系，但不可否认的是，国家的宏观调控对垄断市场的影响是根本性的。尤其被称为“计划经济最后一块堡垒”的铁路系统，用一句通俗的话来说：是用计划经济的手段在办市场经济的事。

  刘志军事件和高铁“7.23”事故，撞缓了铁路和高铁的发展速度，宏观调控使之回归到理性的发展轨道，但这却给长期高度依赖铁路发展的工程公司当头棒喝。更为让人忧虑的是，高铁“大跃进”营造的熙熙攘攘的“幻象”，使工程公司放松了警惕，一时沉浸在分享铁路建设盛宴的狂欢中。我们看到，基本上所有的工程公司都把铁路建设作为“十二五”规划的重中之重，延缓了“走出去”的意识和步伐。一旦风险呈现，让一些工程公司几乎处于“全麻”状态，同时，对路外工程的储备和预警不足，造成了任务承揽额大幅下滑，企业发展步履维艰。这种背景下，实施“转变”势在必行，转变质量和效果已经是攸关企业命运的“生死符”。

  2、工程总承包建设成为发展趋向

  在全球经济形势萎靡不振的另一面，是中国经济“风景这边独好”的高速增长。国家在建筑企业总承包工程发展方向的控制上，支持一批大型建筑企业向多产业、综合承包、建筑开发一体化、资本实业运营一体化的高端运营方向发展，从体制上解决了当前设计、施工单位依靠扩大工程量来增加效益的弊端。

  然而，在这种形势下的另一面，却是工程公司市场构架的混沌不清：要么是“大杂烩”，形成大大小小公司都在一个平台上竞争发展的格局；要么专业性过强——只精于某一项工程，其他领域都鲜有涉足，最后让优势变成“拖累”。正如当初为数众多的混凝土制品企业在工程总承包的形势下，面临着无米下锅的窘境。当前，建筑各行业工程总承包的整体发展趋势是一致的，市场拓展的领域更广，总承包的规模更大，承包工程的层次更高，承包的方式更加外延化。这就要求工程公司必须实施“转变”，适应波云诡谲的市场变化。

  3、要着眼于标准化和品质的提升

  尽管中国每年消耗全球一半的钢铁和水泥用于建筑业，然而令人遗憾的是，每年20亿平方米新建面积只有25-30年寿命。2011年6、7月份中国发生了一系列路、桥、楼建筑垮塌事件，也引起了人们对建筑品质的忧虑。

  长期来，由于工程公司人员流动性强、组织弹性大，提高管理水平有着较大的难度。传统管理中过分追求工期和产值，所谓“萝卜快了不洗泥”，在经济指标发展狂飙突进的背后，人心浮躁，稍一失衡就埋下了各类问题的种子。

  这仿佛是一柄达摩克利斯之剑，高悬在工程公司头上，逼迫我们思考如何实现建筑品质的提升。这提醒工程公司要着力实施“转变”，突破锻炼队伍、扩大规模的窠臼，用更高的经营目标进行管理定位，沿着标准化、规范化、精益化和信息化的方向努力，打造质量效益型企业。

  4、打造核心竞争力成为工程公司必然选择

  近年来，工程公司迫于生存的压力，一味地多揽任务、追求生产规模的扩大，结果是产值上得快，效益却增长缓慢，在竞争中力不从心。这不得不让工程公司反思，正如我们曾经在饥荒时期误认为“肥胖等于健康”一样，而今天已经到了考虑如何增强体魄的问题了。

  核心竞争力是企业保持持续竞争优势的源泉。当前，部分工程公司主业不精不强，专业优势不突出，技术创新薄弱，形不成核心竞争力和比较优势，造成产品结构雷同、业务领域狭窄、产品同质化严重，难以适应市场竞争需要。这让我们更加懂得核心竞争能力是企业面对竞争的潜在获利能力,而非单纯的市场占有率、生产规模等指标。所以，工程公司必须果断通过实施“转变”，破除同质化、单一化、依赖性的弊端，打造其独一无二的参与市场竞争的能力,使核心竞争力在战略设计、领导策划、组织管理等实践中不断提升。

  转变发展方式

  要把握的几个关键

  实施“转变”本身就是一场竞争。对于工程公司来说，“转变”是艰难的，需要克服外部和内部的各种障碍，需要有过人的决心、勇气和智慧。

  1、要基于对企业发展战略的高度把握

  是不是实施“转变”就能够抵达成功的彼岸？在实践中我们体会到，必须要把“转变”放在发展战略的高度来把握。战略是引导企业航向的“雷达”，实施“转变”必须建立以企业发展战略为中心的控制系统，并列入中长期战略发展规划，从而对自身进行准确的市场定位，使自身的发展质量越来越高、发展空间越来越大、发展道路越走越宽。

  比如，实现由“同质化”向“差异化”的转变中，当前对工程公司来说，铁路、公路等市场已经是群虎争食的局面，那么，是否有工程公司能意识到农村市场也将成为建设的主战场呢？当前，国家把推进城镇化建设、加大城乡统筹力度作为农村发展的新战略，农村水利基础设施、城镇化住房等将是城镇建设的重点，将为工程公司开拓巨大的市场空间和良好的机遇。如果工程公司在一些企业还没有“回过神”之前，就能以高度的市场敏感，将农村市场作为企业开拓的战略重点，那么必然能占领市场先机，形成差异化市场优势。

  2、要把提高自主创新水平作为重点

  能否提升自主创新能力决定着“转变”的成败。长期以来，工程公司发展品质过低，突出表现在科技进步、管理能力和人才结构等方面的自主创新能力过于薄弱。

  工程公司实施“转变”，必须要把提高自主创新水平作为重点，以适应新的市场需求结构。实施自主创新要把握三个方面：一是技术创新。工程公司重施工、轻研发至今还是通病，所谓的技术创新大都停留在工法研究或总结的层次。要实现“转变”，必须要加大研究力度和投入，通过自主研发、引进吸收，在关键领域拥有更多的自主知识产权，在关键技术上要跻身先进行列。二是管理创新。建筑企业的差距，归根结底是管理创新水平的差距。工程公司重点要创新工程项目管理，要树立“低成本竞争，高品质管理，新方式发展，增综合效益”的新项目管理价值观念，致力于由单纯注重产值扩张、做大企业向注重效益、品牌、质量的内涵型转变。

  3、要把“人”作为实现“转变”的核心

  “转变”问题讲了那么多年，为什么没有实现根本性转变？一个深层次原因就是人的转变被忽视。工程公司在实施“转变”中，人的思想观念、思维方式、行为方式是基础性的因素。要牢固树立高素质管理和科技人才是企业最宝贵的人力资源的观念，从战略上把人才队伍建设作为人力资源的重点来开发，放在优先位置来考虑，形成人才资源的资本意识，优化配置，协调发展。

  首先，工程公司要以重大工程项目为依托，有意识地将具有发展潜力的管理和科技人员安排到技术含量高、施工难度大的工程项目中锻炼培养，加快培养建筑施工技术领域的创新型专家人才。其次，要重视农民工队伍建设。一个项目成也劳务，败也劳务，农民工作为新型的产业工人，其素质决定着工程质量和安全生产水平，体现了企业发展与创效的能力。“民工荒”时代的到来，给劳动密集型的建筑业带来了巨大的难题。实践告诉我们，要坚持“以人为本”搞好农民工的培训、使用、薪酬、生活等工作，培育一支“品德好、业务精、作风硬、讲文明”的新型建筑工人队伍。

  4、要重塑企业文化

  实施“转变”要与企业文化融合起来。一个企业在实施“转变”过程中所做的80％的工作，其竞争对手也同样会做到，甚至做得更好。因此，企业转型的成功与否就取决于另外的20％，而这20％主要就是“文化因素”。当前，为适应加快转变发展方式，有不少工程公司在结构与制度上建立了新的架构，战略上作了调整，但由于企业文化的变革未能跟上，员工仍以旧的思维方式和做事方式来对待“转变”，不可避免地出现了转变受挫等现象。所以，一是要创新经营理念，精心培育企业核心价值体系。二是要充分发挥企业高层管理人员在企业文化建设上的主导作用。三是要充分发挥企业员工群众在企业文化建设上的基础作用。工程公司要承担起重塑文化的责任，使之成为支持“转变”的有力文化支撑。