增量越小，越密集，也就越容易让人感觉自己在不断地接近最终的目标，会成为一个胜利者。

  对于一个想要取得胜利的员工来说，他必须知道终点线在哪里。他必须知道你是如何定义胜利的。他也必须明确知道，他需要做些什么才能完成任务，冲过终点线。马拉松比赛的全程是26.2英里，跑这么长的距离，对参赛者来说必然是难以承受的。但幸运的是，马拉松比赛的组织者在每英里处都会设置标杆或者标识，有些时候每半英里就会设置一个，这样参赛者就可以在一个个距离较短的、更容易实现的增量目标中，测量他们的进程。

  增量越小，越密集，也就越容易让人感觉自己在不断地接近最终的目标，会成为一个胜利者。工作中也是一样。每次员工实现了一个小目标，他们就会觉得自己是一个“小胜利者”。

  在销售公司中，奖励那些销售业绩突出，为公司收益的增长做出贡献的销售员是非常普遍的事情。但是，通常较大的业绩指标往往需要花费一年甚至是更长的时间才能完成。在这之前，销售员往往不会有任何成功、胜利的感觉。

  今天的销售公司在销售过程中设置了一个又一个的“里程碑”。例如，第一个里程碑，是确定一个潜在的理想客户。第二个里程碑，是收集信息。第三个里程碑，是和一个重要的决策者协商安排工作。第四个里程碑，是确定你的产品能够满足这个客户的哪些需求。第五个里程碑，可以是给客户进行一次展示，等等。在顶尖的销售公司中，他们把这称为“里程碑管理法”。每个星期，销售经理都会检查每个销售阶段潜在客户的数量。根据经验，他们知道在这些潜在客户中，有多少最终会转变成真正的客户，并且可以预估每次的销售量。

  根据这个信息，他们能够制订清楚、精确的月销售计划，甚至是季度销售计划和半年销售计划。在这个过程中，销售公司“利用具体目标进行管理”，确保员工每次集中精力完成一件事。更重要的是，通过集中精力实现一个个的具体目标，在整个销售过程中的每一步，销售人员都会有胜利、成功的感觉。整个销售过程的完结仅仅是最后一步，至此，也就获得了最终的胜利。

  当你给员工安排一项重大的、任务繁多的，很可能需要好几个月才能完成的项目时，一定要设立一系列的里程碑和基准点，这样员工才有可以实现的短期目标，在取得最终胜利前，能够持续获得胜利的感觉。