成为100%俱乐部的一员让他们充满了自豪感。他们非常享受IBM其他员工给予他们的尊重。这也会激励他们重复他们过去的行为，赢得一次又一次的胜利。

  ■ 博恩·崔西

  当我在IBM公司进行演讲时，一位公司高管告诉了我他们是如何为销售团队建立报酬制度的。每年年初，他们会根据每个销售员的经验、能力、销售领域，以及上一年他们的销售业绩，为每个人制定一个需要完成的销售额。他们让每个人都有机会实现个人的销售目标，即使其他员工的销售额高于或低于他的也没有关系。

  IBM精心为他们制定了销售目标，因此有70%的销售员可以完成任务，只要他们努力工作，按计划行事。当然，他们可以超额完成，或者超出平均水平很多，不管怎么说，销售额是能完成的。

  因此，每年有70%的销售团队完成了销售任务。作为奖励，他们成了“100%俱乐部”中的一员。他们每个人都得到了一个徽章，在下一整年中，他们都会佩戴这枚徽章。他们会有额外的假期和奖金，上级领导也会为他们喝彩，表扬他们一年中创造的销售业绩。

  同时，大约有30%的销售人员没有完成规定的销售额。公司就会鼓励这些人接受额外的培训，在工作中多花些心思，提高工作效率和自身的销售水平，同时他们也要有决心在下一年尽可能实现销售目标。

  IBM公司制定的动态绩效标准使该公司成了世界上最大的销售集团之一。首先，这70%完成了销售任务的销售人员觉得自己是胜利者，在下一年中的很多个月中，他会一直都是胜利者。他们喜欢这种感觉，因此，在下一年他们就会更努力地工作，以确保自己能够再一次完成或者超过规定的销售额。成为100%俱乐部的一员让他们充满了自豪感。他们非常享受IBM其他员工给予他们的尊重。这也会激励他们重复他们过去的行为，赢得一次又一次的胜利。

  剩下那30%的没有完成额度的员工——但绝大多数都非常接近了——会更加奋进，想要在下一年完成额度。他们也想成为胜利者。他们也想得到特殊的表扬，获得特殊的荣誉，就像100%俱乐部的成员一样。结果就是，他们从内心深处变得积极起来，想要在下一年更努力，把工作做得更好。销售团队的这种健康的竞争机制力量非常强大，最终让IBM在20世纪80年代取得了巨大的成功，IBM电脑销售额占全世界电脑销售份额的80%。