秉承 “做一个项目，打造一个品牌”的理念，哈电国际在选择分包商时，永远要求做到最优、最好，与外资企业合作时，一直采用世界一流的电气设备。与此同时，企业始终坚持走管理创新之路，在建立与完善高效可控的管理流程和制度的同时，也在不断寻找更加先进的项目管理工具和手段，搭建应用性更强的项目管理平台，由此取得了佳绩，去年实现合同签约额151亿元。

  ■ 龚中

  虽然中国早已成为发电设备装机与发电能力的最大产地，但受国内外经济形势影响，近段时期以来，全球市场国内电力工程总承包项目有减少趋势。在这样严峻的市场形势下，哈电国际却仍然保持了良好的增长，2013年实现合同签约额151亿元。

  哈电国际缘何能逆势而上？近日，带着这些疑问记者走访了哈尔滨电气国际工程有限责任公司。

  寻找新大陆

  成立于1983年的哈电国际，是中国大型电力工程总承包和机电成套设备出口的龙头企业。30年来，哈电国际依托哈电集团自主产品与成熟技术已在巴基斯坦、菲律宾、越南、孟加拉、柬埔寨、伊朗、苏丹、印度、印度尼西亚、土耳其、厄瓜多尔、乌兹别克斯坦等30多个国家和地区承建了55个大型电站交钥匙工程并提供电站成套设备，海外工程总装机容量达3300万千瓦。

  在中国，很少有工程承包公司能像哈电国际一样有如此快速的发展。哈电国际公司董事长郭宇对记者分析，这几年公司最大的转变，就是在传统市场出现不利的情况下，及时做了调整。他举例说，以进军中亚和欧洲市场为例，这几年哈电国际陆续在乌兹别克斯坦和土耳其拿到了多个项目，总计12.5亿美元的订单；进军南美市场，2011年企业与厄瓜多尔国家电力公司签订了埃斯美拉达二期热电项目合同和美纳斯水电合同，合同金额总计6亿美元；2012年，哈电国际又进入风电领域，签订首个风电项目—巴基斯坦Master风电项目EPC合同。

  目前哈电国际的市场已全面延伸至亚洲、非洲、欧洲和美洲的40多个国家和地区，并在全球建立了4大分（子）公司和8个4S售后服务中心。2011年哈电国际正式合同签约额已达90.2亿元、2012年达到138亿元、2013年已超过150亿元。

  可以说，哈电国际在成功拓展新兴市场及新能源市场上取得了巨大的成功。 那么，哈电国际为什么将目光转向中亚、南美以及东欧等国家或地区？ 显然，哈电国际的定位与转向自有其考量。公司副总经理董银柱对记者说， “苏联解体后其工业基础受到了巨大冲击，对于发电设备企业来说这是一个潜在的市场。”

  布局土耳其。董银柱告诉记者，中国企业一旦打开土耳其市场，并得到该市场的认可，那么基本上世界各国的市场都可以进入。他对记者解释道， “土耳其属于高端市场，一直以来都是以欧美的标准来衡量中国企业。得到该市场的认可，就证明你的设备、质量、技术标准以及工程管理水平等得到了国际高端市场的认可。”

  “做一个项目，打造一个品牌”

  赢得海外市场，并非单纯让产品“走出去”那么简单。 对于大多数有过工程贸易经验的企业来说，在全球经济危机尚未根本好转的情况下，单一出口，或仅凭借在当地建立的销售网络很可能无力及时应对风云变幻的市场环境。因此，扩大品牌在海外的认知度，获得客户的忠诚与信赖，才能进一步提升企业的国际形象。

  “宁可亏损，也要把项目做好。”这是记者印象最深刻的一句话。哈电国际秉承 “做一个项目，打造一个品牌”的理念，在选择分包商时，永远要求做到最优、最好，与外资企业合作时，一直采用世界一流的电气设备。

  “不逢迎客户，但对客户负责。”是哈电国际在打造公司品牌过程中最基本的理念。依托哈电集团的自主产品以及成熟技术，哈电国际在海外承建的多个项目也赢得了客户的高度认可。

  2001年，哈电国际在苏丹吉利承建的2×206B联合循环电站工程项目获得了苏丹总统巴希尔的高度赞扬。

  在电站建设中，可以说电站业主最终考虑的还是工程质量，只有质量提升了，业主才会真正信任你。此外，工程进度也是衡量品牌的重要因素之一。 “如果你拖延一年，业主就会少挣很多钱。再加上质量不好，电站运行经常出现问题，业主肯定会对你不满意，这无疑是自己砸自己的品牌。”董银柱坦言。

  管理也要创新

  在国内工程承包企业 “走出去”纷纷碰壁或失败的情况下，哈电国际所做过的50多个项目，却没有一个是失败的。究其原因还在于哈电国际先进的工程管理理念。

  该公司对于项目管理理念的认识与起源，还得追溯到上世纪90年代。郭宇回忆说，1996年，哈电国际与美国GE共同组成项目联合体，一起承建巴基斯坦乌奇联合循环电站项目。当时，作为项目领导方的GE公司，完全按照国际工程管理标准来要求哈电国际。

  通过这个项目，哈电国际第一次认识到与西方工程承包公司的差距。这些差距不仅表现在计划管理、质量管理、沟通管理，还包括安全、卫生、健康以及成本控制等。郭宇举例说，以制造为例，从设计开始，GE就要进行审查和监督。当制造厂进行材料采购时，监督和审查就开始了。“这样你才能保证设备在出厂的时候，是一个符合标准，没有问题的产品。”

  事实上，GE公司的管理理念改变了哈电国际。多年来，哈电国际始终坚持走管理创新之路，以管理创新全面提升公司的管理水平。 2010至2011年，该公司通过开展组织变革与管理创新项目，从原有的项目部制组织模式转变为事业部制组织模式。

  随着管理模式的转变，哈电国际在建立与完善高效而又可控的管理流程和制度的同时也在不断寻找更加先进的项目管理工具和手段，搭建应用性更强的项目管理平台。郭宇告诉记者， “我们这几年，投入大量的资金对管理软件进行提升，从当时GE强制哈电采用P3计划管理软件，工程管理软件，到现在我们采用最先进完善的PMS项目管理系统。”

  着力构建四大业务板块

  对于哈电国际未来的发展，郭宇表示， “未来我们的原则是坚定立足于电力行业，并向横向和纵向扩展，做强专业公司。”

  未来该公司将重点打造四大业务板块。第一是工程总承包板块。这是多年来公司成熟和优势的业务。

  第二是BOT投资板块。今年该公司的投资重点是巴基斯坦500兆瓦的风电项目。郭宇告诉记者，目前该项目已经报国务院各部门审批，此外公司还将大举投资大型火力发电机组。

  第三是服务板块。郭宇认为，服务板块未来将是一个非常大的市场，他举例说，比如服务产业3亿元的营业额，其中会有稳定的15%以上的利润贡献。 “我们现在成立了一个总部客户服务中心，我们将在各个国家以4S店的模式，建立前端客户服务中心。”他对记者坦言，目前该项目已经初见成效，今年将可为公司贡献可观的利润。

  第四是金融板块。该板块的主要任务就是要有效利用大量的流动资金不断为公司创造新的利润。 “我们的金融板块分为两个部分。一部分是为各在建项目运行保驾护航，避免在执行过程中发生汇率损失而开展的保值业务。另一部分是通过项目创造现金流，通过现金流为公司创造新的利润。” 据了解，近两年，金融财务部开展的保值业务效果很好，为公司挽回了大量的汇率损失，而大量的现金流也贡献了丰厚的利润。