应世界经济论坛主席施瓦布、瑞士联邦政府邀请，国务院总理李克强于1月20日至22日出席在瑞士达沃斯举行的世界经济论坛2015年年会，并对瑞士进行工作访问。这次跟随总理出访的企业家当中，深圳华为技术有限公司总裁任正非特别引人注目。

  华为，作为一家民企，从起初创业的艰难，到如今规模的壮大，并且成为中国企业走向全球的领头羊，一改中国民企与中国制造在世界的形象。任正非，这位华为帝国的创业者，现在仍在积极地开疆拓土，做好华为的守业人。在任正非随总理出访前夕，记者有幸赴深圳华为总部拜访了这位70后“老人”，在面对面的交谈中，发掘到他一些不为人知的故事。  

  创业故事：“从农村包围城市”

  1987年7月27日，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

  创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望，华为研制出了C&C08交换机,由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。

  但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。任正非是从贵阳艰苦的山沟沟里走出来的，并熟读毛泽东著作，他选择了一条后来被称之为“从农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

  电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。

  事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。

  2015年1月1日，华为CFO孟晚舟在2015年新年致辞中披露，2014年华为销售收入预计将达到460亿美元，约合2854亿元人民币，实现同比超过15%的增长。任正非从两万元资金起步，到近3000亿销售额仅用了27年时间。

  管理故事：

  建设长生久视的中国企业  

  李克强总理1月4日视察华为，对华为组织制度上的创新赞赏有加。新闻报道没有提及的是，华为已启动了新的百年征程：尊道贵德重术，建设一个深根固柢长生久视的中国企业。

  在中国的土地上，组织一大就开始有堕怠，最终内部腐烂而死；组织一小就沦为逐利的盲流，在波峰波谷的跌宕中散沙一片。如何规避这种宿命？任正非的探索最为动人心魄，也最为有效。

  2014年11月6日，任正非在内部讲话中，提到“华为转型”、“班长的战争”、“从战士到英雄到将军”等敏感话题。事实上，任正非早已瞄准着这样一个中国组织的难题，对这样变革，发起者、推动者和督导者任正非气定神闲。他在转型的实践中摸索、概括、提炼出华为未来组织制度的三个要素。

  三个要素之首是要形成一个坚强、有力的领导集团，这个核心集团必须要听得进批评。有力的领导集体：一个能听得进批评的领导集体，一个耳朵张开可以听到不同声音的领导集体，一个没有被过往经验和经历捆绑的领导集体，一个随时可以放空自己可以接纳新事物的领导集体。

  任正非的经验是，这个领导集体，会以员工的心为心，以客户的心为心，以区域的心为心，以项目的心为心，以国家的心为心，以全球的心为心。这个领导集体，清醒地知道地球是圆的，每个人都是一个圆，每个行为都是一个圆圆的宇宙。有时候前进是到达的方式，有时候后退是到达的方式，有时候侧行是到达的方式，有时候曲则全枉则直。

  其次要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的。在华为，企业组织有一系列成文的与不成文的规则，以约束人们的行为，以及在市场的风浪中不偏离方向和主航道。

  任正非认为，自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出的是圣人”，华为就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使华为这些年健康成长。满足客户需求的技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索，以这两个车轮子，来推动着公司的进步。华为要通过自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去拥抱颠覆性创新，在充分发挥存量资产作用的基础上，也不要怕颠覆性创新砸了金饭碗。

  第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习。

  华为以奋斗者为本。任正非那一双慈爱而机敏的眼睛，一直就在奋斗者身上转。华为已把最大的现金收入、最大的股份向奋斗者倾斜。任正非常找一线员工一同出差。他相信无论是顽劣者、勤勉者、忠诚者、怠惰者，都要找准突破口，从他们的心意出发，去碰撞、激发和创造一个不同的生命出来。

  任正非向记者讲述了霍去病的故事。汉武帝时代的霍去病17岁成为英雄，19岁成为将军，22岁已建立了不朽的历史功勋。任正非认识到，今天互联网时代，90后、00后成为无拘无束的奋斗者，他们有着最高昂的斗志、最炙热的梦想、最坚韧不拔的意志力，他们正无所忌惮要来接管这个世界，去实现他们的梦想！这是巨大的人口红利。任正非要毫不含糊地去发现成就无数个霍去病！这关乎华为的传承，关乎华为的未来，关乎一个极大的颠覆式创新的成败。

  任正非知道要去哪，知道最终目的。中间的流程就有了无穷简化的可能性。华为学习IBM一套严格的流程，有了系统化的根底以后，现在转而向谷歌学习，学习如何建构平台，把一个人的简单创意无穷放大的可能性。这是他所要的。 

  任正非对企业中高层干部的忠告

  华为的成功离不开任正非，在华为，任正非已经成为其精神领袖，是企业的绝对领导者。在采访中，任正非对于干部管理总结了几条经验，希望能够抛砖引玉。

  任正非首先认为，企业中高层干部要长期艰苦奋斗。如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠，就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦地区，其他工作也是可以艰苦奋斗的。

  任正非说，华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，该淘汰就淘汰，否则无法保证公司的长治久安。

  其次干部要有敬业精神和献身精神。任正非认为，区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真。改进了，还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。任正非认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。

  再就是企业干部要聚焦在工作上。任正非告诉记者，现在有些干部对如何消遣，如何享受很有研究，在队伍中滋生了一种不好的风气。

  中基层干部要以会做事的人为中心，会做人不会做事的人整天不断地去沟通，不断开会，糊里糊涂的;会做事的人一上来，这场战争怎么打，把这个搞清楚，会做人的人你们沟通去，做思想工作，战争一定要胜利，就简单得很。

  第四，干部要敢于负责。把有高度责任心、有强烈使命感、有组织与工作能力、善于团结合作、大公无私的员工提拔上来，形成一个宏大的、有效有序的管理队伍。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。

  任正非最后对记者说，企业干部建设的核心问题是做实。

  任正非说，华为在干部使用上不能迁就，绝不因其资历到了就要安排到某个位置上去。随着技术越来越复杂，服务面越来越广，利益问题会越来越明确。如果大家都不热爱自己的本职工作，老是觉得别人的那碗饭好吃，工作老是换来换去，老是发挥不了作用，凭什么你要享受高的待遇？你要吃饭就得做工，没人为你做牛马。